Planung und Budgetierung

 

Planung / Budgetierung

Problemstellung & Relevanz

Studie im österreichischen Mittelstand

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Planung / Budgetierung - Problemstellung & Relevanz


Kann die Budgetierung im Mittelstand ihre Aufgaben nicht mehr erfüllen?


Komplexität und Dynamik


„Die Komplexität der durch die Unternehmensführung zu lösenden Probleme nimmt zu, erfordert also Planung, während die Dynamik der Umwelt wächst und schnellere Anpassungsfähigkeit verlangt. Wir stehen also vor dem Dilemma, dass Planung aufgrund wachsender Komplexität immer notwendiger wird, gleichzeitig aber die Chancen erfolgreicher Planung abnehmen.“1

Unter Komplexität fallen Unternehmensgröße, Heterogenität der Prozesse aus interner Sicht und Verschiedenartigkeit der Betätigungsfelder, Kunden und Wettbewerber im Umfeld. Die Dynamik ist durch die Veränderlichkeit dieser Faktoren bestimmt.2 Die Zunahme der Komplexität ist begründet in wachsenden Unternehmensgrößen, immer mehr Produkt- und Marktdiversifikation und die daraus resultierende Dezentralisierung und die dadurch entstehenden Lenkungs- und Koordinationsprobleme. Ein weiteres Problem ist die steigende Wahrscheinlichkeit des Eintretens unerwarteter Ereignisse, welche sich durch den raschen Wandel unserer Zeit stark erhöht. Somit ist eine hohe Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit gefordert.

Aufgaben der Budgetierung


Die Budgetierung stellt die kurzfristige Planungsrechnung nach den Vorgaben der strategischen Planung zur Verfügung.3 Es entsteht „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ .4 Die Aufgaben der Budgetierung gliedern Weber und Schäffer in folgende Funktionen:5
  • Prognose zukünftiger Entwicklungen
  • Koordination von Teileinheiten und deren Handlungen
  • Motivationswirkung der Budgetierung
  • Kontrolle der Budgeteinhaltung
Diese Funktionen finden sich auch in den Definitionen der Budgetaufgaben der meisten weiteren Autoren wieder.

Probleme und Kritik


Durch die oben erwähnten Entwicklungen ist die Erfüllung dieser Aufgaben gefährdet. Dies unterstreichen auch die in der Literatur anzutreffenden Kritikpunkte und Probleme der operativen Unternehmensplanung. Hier einige Beispiele:6
  • Geringe Planungsqualität, unzuverlässige Planwerte
  • Keine marktadäquaten, angemessenen, rein innenorientierte Zielhöhen und Planwerte
  • Lücke zwischen Strategie und Budgetierung
  • Year-End-Denken
  • Unflexible Planungssysteme, Unternehmen werden durch Budgets unflexibel
  • Keine steuerrelevanten Daten, keine aktuellen Zahlen während des Jahres, Fokussierung auf finanzielle Steuergrößen
  • Budgetierung beeinflusst die Motivation negativ, Misstrauen entsteht
  • Keine Lerneffekte durch Budgetierung
  • Zu hoher Aufwand im Vergleich zum Nutzen
  • Dysfunktionale Effekte (Schönen von Ist-Zahlen, Bufferplanung, poltitische Budgetspiele)

Aktuelle Diskussion


Basierend auf dieser Problematik, wird aktuell eine intensive Diskussion über die Notwendigkeit und Ausgestaltung der Budgetierung geführt. Es gibt dazu zwei wesentliche Gruppierungen. Einmal die Vertreter der Meinung, dass Unternehmen ohne feste Budgets besser und erfolgreicher geführt werden können und die Gruppe derjeniger, welche eine evolutionäre Verbesserung der operativen Unternehmensplanung bevorzugen.
Als eine der bekanntesten Aussagen zum Thema Budgetierung gilt sicherlich die von Jack Welch.

„The budget is the bane of corporate America.“7

Bei der von Hope und Fraser propagierten Abkehr von der Budgetierung, dem Beyond Budgeting, wird durch die Fokussierung auf Absatzmärkte, intellektuelles Kapital, das Vorhandensein und die erfolgreiche Umsetzung von Strategien versucht die Unternehmenssteuerung effektiver und effizienter zu gestalten.8 Auf Basis einer Fallstudienuntersuchung von Unternehmen, welche keine klassische Budgetierung einsetzen, wurden von Hope und Fraser 12 Prinzipien entwickelt und in zwei Gruppen, in die Unternehmenskultur/–struktur und in den Management- /Controllingprozess, welche als Kern die Abkehr von der herkömmlichen Budgetierung beinhalten, gegliedert.9
Unter dem Titel Better Budgeting finden sich verschiedene Versuche die Budgetierung zu reformieren.
Horváth fasst die Konzepte als „systematische Beschleunigung, Vereinfachung und Flexibilisierung der traditionellen Budgetierung“10 zusammen. Der Ansatz des Advanced Budgeting versucht mittelfristig die Bedeutung von Budgets zu reduzieren ohne auf sie zur Unternehmenssteuerung zu verzichten. Er stellt eine Verbindung der Ansätze des Beyond Budgeting und des Better Budgeting dar.11

Es gibt zu den aktuellen Kritikpunkten in der Budgetierung also durchaus Lösungen, welche in neuen Konzepten zusammengefasst werden. Die einzelnen Lösungsansätze erscheinen hierbei nicht immer als neu, meist ist lediglich die Zusammenstellung oder die Benennung eines Paketes noch nicht da gewesen.

Relevanz für den Mittelstand


Es wird der Anschein erweckt, dass die Diskussion hauptsächlich die Probleme von Konzernen beleuchtet. Man muss nicht ausdrücklich erwähnen, dass in Großunternehmen die Komplexität der Planung aufgrund der Größe eine viel höhere ist als in mittelständischen Unternehmen. Durch die voranschreitende Internationalisierung, welche vor Mittelstandsunternehmen nicht Halt macht, und die Einbettung in meist hoch dynamische Umfelder, stehen auch mittlere Unternehmungen vor dem Problem der effektiven und effizienten Gestaltung der operativen Unternehmensplanung. Besonders zu unterstreichen sind die sehr begrenzten Ressourcen, die der operativen Planung in kleineren Unternehmungen zur Verfügung stehen, und die daraus resultierende Anforderung höchster Effizienz der Planungssysteme.


1Szyperski 1974, S. 683 zit. nach Horváth in Horváth/Gleich 2003, S. 3
2vgl. Weber/Linder 2003, S. 32
3vgl. Egger/Winterheller 2004, S. 59
4Horváth 2003, S. 231
5vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 264
6vgl. Horváth in Horváth/Gleich 2003, S. 4ff und Weber/Linder 2003, S. 12f und Weber/Schäffer 2006, S. 272 und Gleich/Kopp/Leyk in Horváth/Gleich 2003, S. 315f
7Welch in Loeb 1995, Fortune Magazine
8vgl. Leyk/Kopp in Horváth & Partners 2004, S. 24
9vgl. Weber/Linder 2003, S. 21
10Horváth in Weber 2003, S. 7
11vgl. Leyk/Kopp in Horváth & Partners 2004, S. 55f

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